Чем корпоративная культура отличается от организационной культуры

В российской литературе распространён подход, при котором организационная культура — это нормы и ценности, которые сложились в коллективе сами. Корпоративная культура — та, которую руководство сознательно проектирует и внедряет через миссию, кодекс, ритуалы и систему оценки. Первая описывает, как люди работают на самом деле, вторая — как они должны работать по замыслу компании. В западных концепциях и у части российских авторов оба термина считают синонимами, поэтому различие зависит от выбранной школы. В этой статье мы опираемся на первую трактовку — различие по способу формирования.

Коротко

Организационная культура есть в любой компании, даже если о ней никто не задумывался. Корпоративная появляется, когда руководство решает управлять этой культурой и приводить её к целевому образцу. На Западе слова взаимозаменяемы, часть российских авторов их разводит.

Схема: чем организационная культура отличается от корпоративной в подходе по способу формирования и где проводят границу между терминами разные авторы

В чём разница на практике

Любая группа, которая долго работает вместе, вырабатывает общие представления: за что хвалят, как решают споры, можно ли возразить начальнику, насколько серьёзно относятся к срокам. Этот набор неписаных правил и есть организационная культура. Она складывается из опыта: удачные решения повторяются и закрепляются, неудачные отбрасываются.

Корпоративная культура начинается с вопроса руководителя: какие из этих правил помогают бизнесу, а какие мешают? Дальше в неё вмешиваются: формулируют ценности, меняют стимулы, личным примером показывают нужное поведение. Такое разграничение по способу возникновения — стихийное против целенаправленного — проводят, в частности, В. Л. Михельсон-Ткач и Е. Н. Скляр. Подробнее о том, как управленческие решения и культура влияют друг на друга, — в материале о взаимодействии менеджмента и организационной культуры.

Владельцу малого бизнеса отсюда полезен один вывод. Культура у компании уже есть. Выбор только в том, оставить её на самотёк или начать ею управлять.

Сравнение по ключевым критериям

Строка «где проявляется» — самая коварная. Кодекс на сайте ещё не делает культуру корпоративной. Если сотрудники видят, что начальство правила не соблюдает, настоящей культурой остаётся та, что сложилась стихийно.

Пример: одна компания на двух стадиях

Возьмём условного оптового дистрибьютора, который за несколько лет вырос с 25 до 120 человек.

Стадия 1 — стихийная культура. Все решения проходят через основателя, поэтому без него работа встаёт. Прав тот, кто громче. Новичков учит тот, у кого есть свободная минута. Премия зависит только от объёма продаж, поэтому менеджеры обещают клиентам нереальные сроки, а склад расплачивается переработками. Ничего из этого не записано, но все это знают.

Стадия 2 — целевая культура. Руководство выбирает четыре ценности, среди них «обещаем клиенту только то, что можем выполнить». Каждую переводит в наблюдаемое поведение: менеджер сверяет срок со складом до подтверждения заказа. В премию добавляет показатель ошибок отгрузки. Для новичков вводит наставника и программу первого месяца.

Посчитаем эффект на условных цифрах. Допустим, за год уходили 36 человек из 120 (30%), а замена одного сотрудника с учётом поиска и обучения обходится в 150 тыс. руб. Если текучесть снизится до 20%, уйдут 24 человека. Замен станет на 12 меньше, экономия — 1,8 млн руб. в год.

Из чего состоит культура и на каком уровне работает каждое понятие

Понять, почему внедрение буксует, помогает модель Э. Шейна. Он выделяет три уровня культуры: артефакты (видимое — офис, дресс-код, ритуалы), провозглашаемые ценности и базовые предположения — убеждения, которые люди разделяют, не замечая этого.

Артефакты и провозглашаемые ценности можно изменить относительно быстро, а базовые предположения меняются медленно. Поэтому целенаправленно сформулированные ценности не всегда меняют реальную культуру, и внедрение буксует, когда объявленная ценность противоречит глубинному убеждению. Лозунг «мы поощряем инициативу» не приживётся там, где за ошибку много лет наказывали. Какие элементы входят в культуру и что мешает её развивать, разобрано в статье об элементах организационной культуры и преградах при её разработке.

Чтобы описать текущее состояние, используют типологию К. Камерона и Р. Куинна. Она делит культуры на клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую в зависимости от того, что важнее компании: гибкость или стабильность, внутренний или внешний фокус. Внутри одной компании могут существовать и субкультуры, вплоть до контркультуры, которая отвергает официальные ценности.

Почему в России термины разошлись, а на Западе — нет

В англоязычной литературе corporate culture и organizational culture употребляют как взаимозаменяемые. Эту позицию разделяет часть российских авторов — В. В. Козлов, Э. А. Уткин, В. А. Спивак и другие, — в части обзоров её называют самой распространённой. Черты управленческой традиции, в которой сложилось такое словоупотребление, описаны в материале о западном стиле менеджмента.

У самого явления долгая предыстория. Хоторнские эксперименты 1920–1930-х годов показали, что в организации действуют неформальные нормы поведения. В СССР в 1920-е годы о культуре труда писал А. К. Гастев, руководитель Центрального института труда. Сам термин «организационная культура» одни авторы связывают с работами конца 1960-х — начала 1970-х годов. Другие — с концом 1970-х, когда американский менеджмент столкнулся с успехами японских компаний.

У части российских авторов термины разошлись: «корпоративной культурой» они называют управленческий проект руководства. Как это соотносится с особенностями отечественных руководителей, видно из статьи о характерных чертах российского менеджмента. На культуру любой компании влияет и национальная среда, поэтому при выходе на другие рынки полезны способы культурного анализа внешней среды.

Какие ещё есть трактовки различия

• Текущее и целевое состояние. В подходе А. И. Пригожина организационная культура — сложившееся, часто стихийное и не всегда благоприятное для бизнеса состояние. Корпоративная — цель, к которой культуру ведут специальными методами: согласованием интересов, мотивацией персонала и другими.
• Размер организации. О. А. Сайченко связывает корпоративную культуру с крупными торговыми и производственными корпорациями, а организационную — со средними и малыми компаниями.
• Отказ от одного термина. О. К. Слинкова считает «корпоративную культуру» неоднозначным понятием и предлагает пользоваться более общим термином «организационная культура».
• Историческая смена. Э. А. Капитонов рассматривает корпоративную культуру как преемницу организационной в постиндустриальную эпоху: с упором на командную работу и нематериальную мотивацию.

Д. В. Несмеянов в исследовании 2024 года сопоставил набор определений и нашёл у двух понятий общее ядро. При этом он выявил серьёзные различия в источниках формирования и в том, как культура развивается внутри организации.

Можно ли вообще управлять культурой

Ответ зависит от взгляда на её природу. Рационально-прагматический подход (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен) считает культуру атрибутом организации, которым можно управлять. Феноменологический подход видит в культуре саму суть организации: целенаправленно менять её нельзя, можно только понимать.

Разграничение по способу формирования ближе к первой логике. В трактовках Михельсон-Ткача и Скляр или Пригожина корпоративная культура по определению — результат управления. Разумная позиция для практика — промежуточная: культуру нельзя приказать, но можно менять условия, в которых она складывается.

Как перевести стихийную культуру в целевую

1. Опишите то, что есть. Побеседуйте с сотрудниками разных отделов и разберите три-четыре недавних конфликта. Главный вопрос — какие поступки на деле вознаграждаются.
2. Сверьте со стратегией. Определите, какие нормы мешают целям компании, а какие стоит сохранить.
3. Выберите 3–5 ценностей и опишите каждую через поведение, которое можно наблюдать.
4. Начните с руководителей. Люди верят поступкам, а не документам.
5. Встройте ценности в процессы: найм, адаптацию, оценку. Встречается практика, когда половина оценки сотрудника зависит от бизнес-результата, а половина — от поведения по ценностям.
6. Уберите противоречащие стимулы. Премия только за объём перечеркнёт ценность «качество».
7. Повторите замер через 6–12 месяцев тем же способом, что и в первом шаге.

Чек-лист готовности:

• текущая культура описана словами сотрудников, а не руководства;
• у каждой ценности есть пример правильного и неправильного поведения;
• руководители сами соответствуют этим примерам;
• ценности учитываются в найме и премировании;
• назначены дата и способ повторной оценки.

Частые ошибки смешения терминов

• Культура = корпоративы. В вакансиях «развитой корпоративной культурой» часто называют праздники и тимбилдинги. Это артефакты, верхний слой, а не сама культура.
• Корпоративная культура = корпоративное управление. Второе касается отношений собственников, совета директоров и менеджмента. Об этом — в статье о концепциях и элементах корпоративного управления.
• Кодекс = культура. Кодекс лишь фиксирует замысел. Если практика с ним расходится, работает практика.
• Культура = климат. Организационный климат — это то, как сотрудники воспринимают обстановку сейчас. Он меняется быстрее, чем глубинные убеждения, хотя в работах Литвина и Стрингера, Шнейдера и Бартлета конца 1960-х годов термины сблизились вплоть до взаимозаменяемости.
• Культура = HR-бренд. HR-бренд — образ работодателя на рынке труда. Он может расходиться с тем, что происходит внутри.

Вопросы и ответы

Можно ли в курсовой считать эти термины синонимами?

Можно, если прямо указать, что вы следуете западной традиции и авторам, которые их отождествляют. Если разводите понятия, назовите, чью трактовку берёте, например А. И. Пригожина.

Есть ли корпоративная культура в компании из пяти человек?

Организационная есть точно. Корпоративная появляется, когда владелец сознательно формулирует нормы и поддерживает их решениями. В подходе по способу формирования размер компании этому не мешает, хотя О. А. Сайченко связывает корпоративную культуру именно с крупными корпорациями.

Что первично — организационная или корпоративная культура?

В подходе по способу формирования — организационная. Корпоративная строится поверх неё и приживается, только если не противоречит глубинным убеждениям коллектива.

Сколько времени занимает переход к целевой культуре?

Первые изменения в поведении видны через несколько месяцев, если меняются стимулы. Глубинные убеждения меняются заметно дольше.

Что читать дальше

• Особенности корпоративного управления в переходной экономике России — контекст, в котором разошлись российские термины
• Принципы корпоративного управления — чтобы не путать управление с культурой
• Формы корпоративного контроля — как собственники влияют на решения менеджмента