Теория постановки целей Локка: почему конкретная и трудная цель повышает результат

Теория постановки целей Эдвина Локка утверждает, что осознанная цель сама по себе мотивирует к труду. Конкретная и достаточно трудная цель, которую человек принял и по которой получает обратную связь, даёт более высокий результат, чем расплывчатое «постарайся». По метаанализу Локка и Гэри Лэтэма 1990 года, конкретные сложные цели в 90% случаев приводили к лучшим показателям, чем простые или общие.

Коротко

По теории Локка результат определяется качеством цели. Цель должна быть конкретной, трудной, принятой исполнителем и подкреплённой обратной связью. Без любого из этих условий эффект слабеет, а жёсткие количественные цели без контроля могут подтолкнуть к подгонке отчётов.

Схема показывает, как цель с пятью свойствами по Локку и Лэтэму запускает четыре механизма и повышает результат, и как в учебной модели удовлетворённость замыкает цепочку мотивации на следующую цель.

Как именно цель меняет результат работы

Локк и Лэтэм описывают четыре механизма, через которые цель действует на поведение.

• Направление внимания. Человек замечает то, что относится к цели, и меньше отвлекается на остальное.
• Мобилизация усилий. Чем труднее цель, тем больше энергии человек в неё вкладывает.
• Настойчивость. Ясная планка удерживает от того, чтобы бросить дело при первых трудностях.
• Поиск стратегий. Если привычными способами цель не достигается, человек начинает искать новые.

Отсюда главный практический вывод. «Сделай как можно лучше» не задаёт ни направления, ни планки, поэтому ни один из четырёх механизмов толком не включается. Теория Локка относится к процессуальным: она объясняет, как возникает мотивация, а не какие потребности её питают. Подробнее эта группа разобрана в статье о том, как устроена мотивация персонала с позиции процессуальных теорий.

Какой должна быть цель: пять принципов и четыре характеристики

Здесь расходятся две традиции изложения, и смешивать их не стоит. В книге Локка и Лэтэма «A Theory of Goal Setting and Task Performance» (1990) закреплены пять принципов:

1. Чёткость — цель сформулирована конкретно, а не «улучшить работу».
2. Вызов — цель трудная, но достижимая.
3. Приверженность — исполнитель принял цель и готов за неё отвечать.
4. Обратная связь — человек регулярно видит, насколько приблизился к цели.
5. Сложность задачи — для по-настоящему сложной задачи нужны время, ресурсы и поддержка, иначе высокая планка оборачивается провалом.

Русскоязычные учебники менеджмента обычно дают четыре характеристики цели: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность. Приемлемость означает, что работник воспринимает цель как свою, а приверженность — что он готов тратить на неё силы. Поэтому «четыре характеристики» и «пять принципов» описывают одну теорию под разным углом, но это не синонимы. В статье опираемся на пять принципов книги 1990 года, а учебную четвёрку используем как рабочий чек-лист.

Откуда взялась теория

Теория складывалась на протяжении 1960-х. Отправной точкой обычно называют статью Локка 1968 года «Toward a Theory of Task Motivation and Incentives» («О теории мотивирования и стимулирования целями»). Позже вместе с Гэри Лэтэмом Локк обобщил более 400 лабораторных и полевых экспериментов, проведённых в США, Великобритании и Канаде. Итогом стала книга 1990 года. Сам Локк — почётный профессор Школы бизнеса им. Роберта Смита Университета Мэриленда.

Истоки идеи трактуют по-разному. По одной версии, её предпосылки заложил Ф. Тейлор, по другой — П. Друкер и Д. МакГрегор, развивавшие управление по целям в 1950-е. Заслуга Локка в том, что он превратил управленческую практику в проверяемую психологическую теорию.

Как устроена цепочка мотивации

В учебной модели процесс выглядит как последовательность из пяти звеньев:

оценка событий → постановка цели → действие → результат → удовлетворённость

Работник оценивает ситуацию, формулирует для себя цель, действует и получает результат. Удовлетворённость, которой заканчивается цепочка, складывается из двух процессов:

• внутреннего — как сам человек оценивает свой результат относительно цели;
• внешнего — как результат оценили руководитель, коллеги и клиенты.

От удовлетворённости зависит, с какой энергией человек возьмётся за следующую цель. Если планку взяли, а руководитель промолчал, внешний процесс «обнуляется» и мотивация на следующий цикл падает. Поэтому в учебной модели признание результата входит в сам механизм, а не служит вежливым дополнением к нему.

Чем теория Локка отличается от SMART

Акроним SMART появился в 1981 году. Это операциональная схема записи задачи, а не теория мотивации. Модели пересекаются, но в одном пункте тянут в разные стороны.

На практике их удобно совмещать: SMART отвечает за форму записи, Локк — за планку и за то, что происходит после постановки цели.

Пример: переводим размытую цель в рабочую и считаем эффект

Отдел продаж из пяти менеджеров закрывает в среднем 40 сделок в месяц, средний чек — 50 000 ₽. Руководитель ставит цель «повысить продажи».

Шаг 1. Конкретика и срок (SMART). «За квартал выйти на 46 сделок в месяц».

Шаг 2. Трудность (Локк). Рост на 15% требует сдвига, а не только старания. Просто «работать усерднее» здесь мало: нужно поменять что-то в работе с воронкой.

Шаг 3. Принятие. Цифру обсуждают с командой. Менеджеры предлагают ответный шаг — звонить повторно всем, кто запросил предложение и пропал.

Шаг 4. Обратная связь. Еженедельная доска: сделки за неделю, темп к цели, повторные звонки.

Шаг 5. Ресурсы. На повторные звонки выделяют два часа в день и снимают часть внутренней отчётности.

Расчёт: +6 сделок × 50 000 ₽ = +300 000 ₽ выручки в месяц, или 900 000 ₽ за квартал при выходе на плановый темп с первого месяца. Это арифметика цели, а не прогноз по исследованиям. Проверить, сработала ли она, можно только по факту, сравнив квартал с базой. Способы такой проверки описаны в материале, как проводится оценка эффективности человеческих ресурсов.

Чек-лист: проверьте цель перед тем, как её ставить

На каждый вопрос ответьте «да» или «нет». Каждое «нет» указывает, какой механизм цели не сработает.

• Может ли посторонний человек по формулировке понять, достигнута цель или нет? (специфичность)
• Требует ли цель большего, чем исполнитель делает сейчас без усилий? (сложность)
• Можно ли её достичь при имеющихся ресурсах и сроке? (поддержка сложной задачи)
• Участвовал ли исполнитель в обсуждении цели? (приемлемость)
• Готов ли он публично взять её на себя? (приверженность)
• Известно, как часто и в какой форме он узнает о прогрессе? (обратная связь)
• Понятно, как отметят результат, если цель будет достигнута? (внешняя оценка)

Частые ошибки: было — стало

Цель без измерителя. Было: «Улучшить сервис». Стало: «Сократить время ответа клиенту в чате с 20 до 10 минут к концу месяца».

Спущенная сверху цифра. Было: план на 30% выше без объяснений, команда считает его нереальным и работает «для галочки». Стало: цифру обсуждают, показывают, за счёт чего её можно взять, и корректируют с учётом возражений. Приемлемость цели при этом растёт.

Трудная цель без ресурсов. Было: «Запустить новый продукт за месяц» силами людей, загруженных текущей работой. Стало: срок и объём пересчитаны, часть рутины снята. Иначе высокая планка даёт не усилие, а отказ от попыток.

Цель есть, обратной связи нет. Было: план на квартал, итоги подводят только в конце. Стало: еженедельный короткий срез. Исполнитель видит отставание, пока его ещё можно наверстать.

Одна цифра вместо смысла. Было: колл-центру поставили норму «60 звонков в час», и операторы начали обрывать сложные разговоры. Стало: к количеству добавили долю решённых с первого обращения вопросов. Жёсткая количественная цель без парного показателя сужает внимание до цифры и провоцирует подгонку отчётности.

Где теория работает хуже

Критики указывают на ограничения теории: по их мнению, она сосредоточена на целях и оставляет в стороне другие мотиваторы: потребности, ощущение справедливости, интерес к самой работе. Эти стороны раскрывают содержательные теории мотивации, и опираться только на Локка значит видеть половину картины. Люди по-разному реагируют на трудные планки: одних высокая цель мобилизует, других парализует.

Иногда встречается мнение, что в творческих задачах жёсткая цель подавляет поиск нестандартных решений, и эффект теории там выражен слабее.

Отдельный вопрос — перенос в другие культуры. Эмпирическая база книги 1990 года собрана в США, Великобритании и Канаде. Отсюда в учебной литературе делают вывод, что теория лучше работает в странах с культурой американского и канадского типа, а в коллективистских коллективах, где личная планка значит меньше групповой, её выводы стоит проверять, а не переносить механически. Разница в подходах видна в материале о том, какова специфика воздействия на персонал за рубежом.

Как теория связана с MBO и OKR

Некоторые авторы считают принципы Локка основой управления по целям (MBO) и методики OKR. В MBO цели согласуются между руководителем и подчинённым, а это прямая работа с принятием цели. В OKR амбициозная цель (Objective) дополняется измеримыми ключевыми результатами (Key Results). Так соединяются трудность и специфичность, а регулярный пересмотр ключевых результатов даёт обратную связь. Цели сотрудников при этом должны вытекать из общих целей компании, о чём говорят правила процесса формирования стратегии. Сама постановка цели — это управленческое решение, и к ней применима общая логика, описанная в статье о том, как устроен процесс принятия управленческих решений.

Вопросы и ответы

В чём суть теории Локка в одном предложении?

Конкретная трудная цель, которую человек принял и по которой получает обратную связь, повышает результат сильнее, чем общая установка «постарайся».

Сколько характеристик цели у Локка — четыре или пять?

В книге Локка и Лэтэма 1990 года — пять принципов. В российских учебниках обычно четыре характеристики: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность.

Теория Локка и SMART — это одно и то же?

Нет. SMART — схема записи задачи, а теория Локка объясняет, почему цель мотивирует. Кроме того, Локк предпочитает трудные цели, а SMART — реалистичные.

Можно ли применять теорию к себе, например при подготовке к экзамену?

Да. «Решить 30 задач по темам 1–5 к пятнице и проверить ответы по ключу» работает лучше, чем «готовиться к экзамену», потому что задаёт планку и даёт обратную связь.

Почему цель не сработала, хотя была конкретной?

Чаще всего не хватает принятия или обратной связи. Бывает и так, что трудной цели не выделили ресурсов.

Что читать дальше

• Классификация и краткая характеристика методов диагностики — как выяснить, почему цели в команде не выполняются.
• Диагностический метод исследования систем управления — как найти узкое место до постановки новой цели.
• Эмпирико-теоретические методы исследования систем управления — как проверить эффект цели на своих данных.
• Классификация методов исследования систем управления — обзор инструментов для курсовой по мотивации.