Что такое групповая динамика и как она меняет работу команды

Групповая динамика — это совокупность социально-психологических процессов внутри группы: её образование, работа, развитие, застой, откат назад и распад. Эти процессы определяют, кто в команде влияет на решения, какие правила соблюдаются на деле и сколько сил уходит на работу, а сколько на выяснение отношений. Поэтому от групповой динамики зависят и результат команды, и то, насколько людям в ней комфортно. Это одно из значений термина: им называют и направление исследований малых групп, и набор методик, а в этой статье групповая динамика понимается как процессы внутри рабочей группы.

Коротко

Групповая динамика описывает, как команда складывается и меняется: появляются нормы, роли, лидеры, конфликты и сплочённость. В распространённых моделях команда проходит последовательные стадии, и на каждой руководителю нужны свои действия. Если управлять этими процессами, силы людей идут на задачу, если нет — на внутреннюю борьбу.

Схема сравнивает модели развития команды: линейные последовательности стадий у Такмана и у Вудкока–Френсиса и двунаправленную схему уровней Л. И. Уманского.

Что такое групповая динамика простыми словами

Возьмём пятерых специалистов и назовём их отделом. Командой они станут не в день приказа. Сначала они присматриваются друг к другу, потом спорят о том, кто главный и как работать, затем договариваются о правилах, и только после этого работают слаженно. Весь этот путь с откатами и кризисами и есть групповая динамика.

Для руководителя практический смысл такой: поведение сотрудника в группе нельзя объяснить только его характером. Человек, который инициативен на старте, через месяц может замолчать, потому что в группе сложилась норма «не высовываться». Меняются не люди, меняются силы, которые на них действуют. Работа с этими силами относится к социально-психологическим функциям менеджмента, а не к психологии отдельных сотрудников.

Из каких процессов складывается динамика группы

Её удобно разложить на восемь элементов, и каждый из них можно наблюдать в обычной рабочей неделе.

• Нормы — неписаные правила: во сколько реально начинается работа, можно ли спорить с начальником на планёрке.
• Роли — устойчивые функции человека в группе. В подходе Мередит Белбина описано девять командных ролей, среди них координатор, генератор идей, аналитик, исполнитель, контролёр, специалист.
• Статус — вес человека в группе. Его дают экспертиза, стаж, харизма и то, насколько человек соответствует групповым нормам.
• Лидерство — реальное влияние, которое не всегда совпадает с должностью.
• Сплочённость — сила, удерживающая людей вместе.
• Коммуникация — кто с кем и о чём говорит. Подробнее о её устройстве — в статье о коммуникационном процессе в организации.
• Конфликты — столкновения интересов, позиций, взглядов на задачу.
• Конформизм и принятие решений — насколько люди подстраиваются под большинство и как группа приходит к выбору.

Часть отечественных исследователей выделяет три механизма, которые запускают изменения: разрешение внутригрупповых противоречий, психологический обмен (люди отдают группе усилия и лояльность, а получают поддержку и признание) и «идиосинкразический кредит». Последний термин ввёл Э. Холландер. Им он назвал право лидера отступать от групповых норм, заработанное прежним вкладом в жизнь группы. Поэтому признанному лидеру прощают нарушение правил, а новичку — нет.

Откуда взялся термин и какие есть трактовки

Основоположником считают Курта Левина. Академическая традиция связывает появление термина с его статьёй 1939 года «Эксперименты в социальном пространстве». Встречается и другая датировка — статья Frontiers in Group Dynamics 1947 года, но большинство исследователей опирается на 1939 год. Левин понимал групповую динамику как изучение положительных и отрицательных сил, действующих в группе. В 1945 году в Массачусетском технологическом институте открылся Центр по изучению групповой динамики. После смерти Левина в 1947 году Центр в 1948 году перевели в Мичиганский университет.

Подход Левина вырос из гештальт-психологии, и динамику группы в нём объясняют двумя законами: целое доминирует над частями, а отдельные элементы объединяются в целое. Для практики из этого следует простой вывод: группа ведёт себя не как сумма своих участников, и заменой одного человека её поведение часто не исправить.

Термин многозначен. Им называют направление исследований малых групп, вид лабораторного эксперимента, набор методик (ролевые игры, группы встреч, групповую терапию) и сами процессы в группе. С. Кратохвил, например, определял групповую динамику как движение группы во времени, которое зависит от взаимодействия участников между собой, с ведущим и от внешних воздействий. В статье используем последнее значение — процессы внутри рабочей группы.

Чем групповая динамика отличается от командообразования и оргкультуры

Эти понятия часто смешивают, хотя отвечают они на разные вопросы.

Связь между ними прямая. Командообразование — вмешательство в групповую динамику, эффективность — её итог, а оргкультура — часть внутренней среды организации, которая задаёт рамку для динамики каждой отдельной команды.

Через какие стадии проходит команда: сравнение трёх моделей

Самая известная модель принадлежит Брюсу Такману (1965): формирование (forming), конфронтация (storming), нормирование (norming), функционирование (performing). Пятую стадию — завершение (adjourning) — Такман добавил в 1977 году вместе с М. Э. Дженсен, поэтому в разных пересказах стадий то четыре, то пять.

У М. Вудкока и Д. Френсиса стадии называются «притирка», «ближний бой», «экспериментирование», «эффективность», в расширенной версии добавлена «зрелость». Л. И. Уманский строит другую схему: в центре — группа-конгломерат, по краям — коллектив и антиколлектив, а между ними — номинальная группа, группа-ассоциация, кооперация и автономизация. В его школе также выделяют уровни ассоциации, кооперации, корпорации и коллектива.

Общее у первых двух моделей — неизбежность периода столкновений. Главное отличие модели Уманского: высокая сплочённость ещё не признак развития, если группа сплотилась против целей организации.

Как групповая динамика влияет на результат

По обзору отечественных и зарубежных исследований, который приводит М. Свенцицкий (1999), эффективность группы оценивают по двум критериям: продуктивности и удовлетворённости участников. Эти критерии не обязательно связаны. Бывает довольная, но малопродуктивная команда, и наоборот. Поэтому руководителю мало спросить «всем ли хорошо», нужно отдельно смотреть на результат.

Сплочённость действует в обе стороны. Она даёт взаимную поддержку и готовность подменить коллегу. Но при избытке сплочённости группа начинает оберегать согласие ценой качества решений: сомнения не высказывают, чтобы «не раскачивать лодку». Об этом механизме подробнее — в материале о конформизме и его роли в управлении коллективом. На практике это видно по совещаниям, где решение принимают без единого возражения, а потом его тихо саботируют. Чтобы процесс принятия управленческих решений не страдал от конформизма, альтернативы собирают до того, как высказался лидер.

Что делать руководителю на стадии конфликта

Стадия storming — самая неприятная и самая полезная. На ней группа выясняет, кто на что влияет и по каким правилам работать. Если её подавить, вопросы останутся нерешёнными и всплывут позже. Алгоритм действий такой:

1. Назовите происходящее. Скажите команде, что споры о способах работы — нормальный этап, а не признак «плохого коллектива».
2. Сначала помехи, потом содержание. Если на совещании висит напряжение, разберите его до обсуждения задачи. Иначе обсуждение задачи станет полем для скрытой борьбы. Это правило «помехи имеют приоритет» из метода тематически-центрированного взаимодействия Рут Кон.
3. Переводите конфликт с людей на задачу. Вопрос «кто прав» замените вопросом «какой вариант даст результат и как мы это проверим».
4. Зафиксируйте спорные зоны. Составьте список: кто принимает решение по срокам, по качеству, по распределению задач.
5. Договоритесь о правилах спора. Например: возражение высказывается на встрече, а не в личных чатах.
6. Не выбирайте любимчиков. Решение в пользу одной стороны без объяснения критериев закрепляет раскол.

Методы работы с затяжными противостояниями описаны в статье об управлении конфликтами.

Как понять, на какой стадии ваша команда: шкала зрелости

Ниже — рабочий инструмент для самопроверки, не стандартизированная методика. Оцените каждый признак: 0 — нет, 1 — частично, 2 — да.

0–5 баллов — стадия формирования или затяжной конфронтации: нужны ясные роли и правила. 6–11 — нормирование: закрепляйте договорённости и передавайте часть решений команде. 12–16 — функционирование: главный риск здесь — самоуспокоенность и конформизм.

Пример. Отдел продаж из семи человек набрал 9 баллов. Нули стояли по пунктам «споры о задаче» и «решения выполняются». Руководитель ввёл правило: решение считается принятым, только если на встрече прозвучали возражения и ответы на них. Через два месяца повторная оценка дала 12 баллов.

Частые ошибки руководителя

• Гасить любой спор. Было: «Хватит ругаться, делаем как я сказал». Стало: «Два варианта, критерий — срок. Считаем оба к пятнице».
• Держать всё под единоличным контролем. Было: каждое решение проходит через начальника, команда ждёт. Стало: по типовым вопросам решает ответственный, руководитель подключается к исключениям. Разграничить полномочия поможет алгоритм выработки и реализации решений.
• Не замечать нерабочие нормы. Было: опоздания на планёрки стали нормой, и её молча приняли. Стало: норму обсудили открыто и заменили договорённостью.
• Бросать новичка «в поток». Было: после прихода сильного специалиста начались конфликты за статус. Стало: при онбординге заранее проговорили его роль и границы полномочий.
• Путать сплочённость с согласием. Было: единогласие на совещаниях считалось успехом. Стало: руководитель высказывается последним.

Вопросы и ответы

Кто придумал термин «групповая динамика»?

Курт Левин. Академическая традиция относит первое употребление к его статье 1939 года «Эксперименты в социальном пространстве».

Можно ли пропустить стадию конфликта?

В логике модели Такмана — нет: её можно пройти быстрее, но если конфликт подавить, нерешённые вопросы о власти и правилах вернутся позже.

Сплочённая команда всегда эффективнее?

Нет. Сплочённость даёт поддержку, но при избытке ведёт к конформизму, а по схеме Уманского группа может сплотиться и вокруг целей, противоречащих интересам организации.

Сколько стадий в модели Такмана — четыре или пять?

В исходной версии 1965 года — четыре, пятую стадию «завершение» Такман добавил в 1977 году вместе с М. Э. Дженсен.

Что читать дальше

• Диагностический метод исследования систем управления — как проводить диагностику команды системно.
• Виды социологических исследований систем управления — какие опросы подойдут для оценки климата в группе.
• Моделирование в исследовании систем управления — как работать с моделями вроде стадий Такмана.
• Структура процесса исследования систем управления — как спланировать исследование своей команды.